在一分鐘內,如何用5個問題講清你的商業模式?

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在閱讀本文前,請思考以下問題:

  • 小企業如何在市場競爭的紅海中脫穎而出?
  • 一家企業究竟該如何進行差異化定位?
  • 如何在一分鐘內用5個問題說清楚你的商業模式?

先發優勢和差異化思維:兩大競爭法寶

請大家思考這樣一個場景:從同樣的起點出發,在同樣的海域航行,小船如何與大船競爭?

三個假設:

  • 第一,大船在任何方面都比小船好,甚至不容易擱淺,更加靈活;
  • 第二,這兩條船對該海域一無所知,不知道哪里有險灘,不知道哪里逆風,哪里順風;
  • 第三,這兩條船不得互相合作、不能搞破壞,沒有第三方外力幫助小船。

小船可能戰勝大船的戰略是什么?反過來,大船戰勝小船的戰略是什么?

在資源有限的情況下,小船想要勝出的方法有二:

  • 一是先出發,和競爭對手拼先后;
  • 二是和競爭對手走不同的路。

差異化對于企業競爭很重要,但時機的把握其實比差異化更重要。我常講三個“shi”:一個是形勢的勢,一個是市場的市,一個是事情的事。最高層次是研究這個行業的趨勢,從未來倒推這個行業應該做什么,這是形勢的勢;你的市場經理、副總關注的是市場的市,包括價格定位、渠道、預算等;作為領導者,一定提醒自己不要去做事情的事。

只有在沒把握好時機的情況下,才要去考慮差異化。如果時機很好,沒有競爭對手,產品即使不是很好,也不會影響生意,因為需求在,供不應求。但如果沒有及時抓住先發優勢,市場已經是紅海了,唯一一條路就是差異化。

從藝龍趕超攜程看企業如何差異化

2007年,藝龍的市值只有攜程的1/14,幾乎被市場遺忘,但兩年以后,藝龍扭虧。2012年,藝龍的市值已經上升到攜程的1/5,增長率連續8個季度超過攜程。

藝龍是如何做到的?

藝龍遵循克勞塞維茨(《戰爭論》的作者)提出的作戰原則,不對強大敵人發起正面進攻,而是采取差異化的側翼戰策略,從處處同質化模仿轉向處處尋找差異化機會,最終用互聯網整合長尾市場,對攜程形成包圍。

第一,客戶差異化。如何實現客戶差異化?攜程的正面戰場是四五星級酒店和大城市,藝龍決定放棄四五星級酒店和大城市,在側翼積極擴張中小酒店和二三線城市。

第二,產品差異化。在攜程不斷擴充產品線的時候,藝龍砍掉度假和差旅服務,把酒店業務設為重心,把機票業務作為輔助性產品,集中優勢兵力專攻一點。

第三,如何提供產品差異化。有了客戶、產品,接下來就是如何把產品提供給用戶。比如在營銷渠道上,藝龍把營銷從線下發卡轉向在線營銷,采用“抱大腿”的策略,把國內最大校園社交網絡人人網的千橡公司變為藝龍股東,并在之后與騰訊、招商銀行進行了在線合作。

第四,盈利模式差異化。在如何盈利上,藝龍嘗試開放平臺,探索新贏利點:除做B2C外也做B2B,對當當、京東、招行、蘇寧易購等都開放庫存。京東商城的旅游頻道上線,藝龍為其提供技術支持,還提供了2萬多家合作酒店,通過京東平臺獲得酒店預訂的傭金收入,雙方按比例分成,藝龍占大頭。B2B雖然利潤薄但可以增量,量聚集起來后可以攤薄成本,同時也有品牌傳播作用。

1分鐘5個問題講清你的商業模式

看過以上兩個案例,那么如何通過5個問題在1分鐘內講清楚企業差異化的商業模式是什么?

大家可以問這五個問題:

第一個問題,我的客戶是誰?產品賣給誰,不賣給誰?有沒有哪些客戶是你忽視的?小米成功最重要的一點是做了蘋果和三星不做的所謂“屌絲客戶”,余額寶也是這樣。

第二個問題,我的產品是什么,不是什么?明確產品的差異化價值是什么,如品牌、價格、款式、包裝、定制化、種類等。中小企業在價值塑造上,要在減法里做加法。

第三個問題,我如何把產品順利交到客戶手上?在價值鏈上,是有自己的工廠,還是OEM(代工)?合作伙伴下游誰幫我做分銷,是加盟還是直營?營銷渠道是什么,有沒有做在線渠道?用戶體驗如何?我可以退換貨嗎?還有就是我的營銷團隊,跟競爭對手比,我的營銷團隊是人多了還是少了,人強了還是弱了?這些是核心要考慮的問題,即:價值鏈的重構,合作伙伴是誰,營銷方式是什么,用戶體驗是什么,團隊的保障是什么。

第四個問題,我如何賺錢?關于賺錢,最重要的幾個問題包括:如何收費;如何定價,如果我的定價就是比對手貴,我要告訴你我為什么那么貴,比如我采取了品質很好的材質;成本如何改善,如果2018年有機會把總體成本砍掉30%,銷量還不跌,應當如何優化成本結構。

最后一個問題,我如何在上述方面實現與競爭對手的差異化?

在一分鐘內,如何用5個問題講清你的商業模式?

小結一下,關于商業模式,你可以簡單問自己5個問題:第一,我的客戶是誰不是誰;第二,我的產品是什么;第三,我如何把產品交到客戶手上;第四,我如何賺錢;第五,和對手相比,我如何在上面4個維度都和對手形成差異化。

因此,考慮差異化,不能腦子里面只有一根直線,就是體驗、價格,差異化有不同的四大維度。其中最重要的是哪個差異化?客戶。為什么?客戶不定清楚,商業模式后面的營銷方式、營銷渠道、營銷產品、成本模式等全都會變化,我們做差異化的真正源頭是客戶差異化。

錘子手機看差異化定位的三大參數

分享一個錘子手機的定位故事。在錘子手機剛問世不久,我根據前面分享的商業模式5個問題分析過后判斷,錘子手機未來很難有成功的可能。我當時畫了下面這張圖。

在一分鐘內,如何用5個問題講清你的商業模式?

在上面這張圖中,我把消費者買手機時最關注的一些因素寫了出來,然后針對這些因素和行業競爭對手做比較,看錘子手機究竟有何差異化獨特優勢。

這些因素包括質量、穩定性、價格、硬件配置、系統、軟件、生態圈策略、設計、新品速度、可信度、安全性、是否三網合一、品牌影響力、拍照效果、待機時間等。和對手對比后發現,只有一個“情懷”可以算是錘子的特點。

可惜,手機行業不是咖啡行業,“情懷”不是最多用戶購買手機時候的KSF(重要成功要素),最多用戶購買手機,最看重的是性能、速度等要素。簡單地說,羅永浩選擇了一個不靠譜的理由,選擇了一個只有極少數“錘粉”才會購買的理由,而且這個理由不是購買手機排名最靠前的理由。

從錘子手機的案例,我想具體闡述下定位三參數,即:最多用戶需求、對手不足和自身能力的交集才是真正的差異化理由。

在一分鐘內,如何用5個問題講清你的商業模式?

最多消費者需求

麻省理工學院教授特里西從客戶視角提出“卓越經營、親近客戶、產品領先”的戰略,告誡企業要選擇一個顧客價值期望,并讓顧客記住它。當我們談到消費者需求,我認為最多消費者的需求才是需求,不是每個消費者都是上帝。

用戶需求不同,得到一群人,必然失去另一群需求不同的用戶,用戶是需要取舍的,要圍繞絕大部分用戶的需求來宣傳最應該說的那個賣點。

比如你賣箱包,問3個用戶買你產品或不買的理由,會有3個答案,但你問了300人,不可能有300個理由,我們曾協助一個箱包品牌做過天貓臺用戶的市場調研,數據回來后顯示,56%看重質量,28%在于尺寸合適,6%在意品牌,款式和價格各有5%的人群認為最重要。如果這個數據真實,那么你應該圍繞質量和尺寸上做足文章,而非款式和價格。

競爭對手不足

被稱為“競爭戰略之父”的哈佛教授邁克爾·波特提出過“總成本領先、差別化和專一化”戰略,塑造企業難以模仿的競爭優勢。他更關注研究競爭對手,我的理解就是做生意要打對手的七寸薄弱之處。

做定位的時候,首先要明確對手是誰,對手不同,打法就不同。如果要搶奪同類對手同類型用戶,那務必要打敵人七寸,否則不足以打動用戶。

比如你是海底撈,你很自豪你的鍋底口味,但如果對面的小肥羊口味不差甚至更好,那我建議你不要說你口味好,而是要說一個小肥羊不行的,用戶又很在意的地方,比如極致的服務。

自身能力

戰略大師普拉哈拉德與加里·哈默在《競爭大未來》一書中提到出“培育和增強核心能力(也稱核心競爭力)”,這是他們兩人研究佳能案例的發現。他們發現,佳能雖然生產幾十種功能迥異的產品,但他們認為佳能公司其實只掌握了三項核心能力:精密機械技術、精密光學技術、微電子技術,正是這三項核心能力,確保了佳能公司的市場地位。

哈默做過一個生動的比喻:企業就像一棵大樹,樹的根部是核心能力,樹干就是由核心能力派生出的核心產品,樹枝則是公司的業務單元,樹葉是公司的最終產品??梢钥闯?,核心產品并不是企業的最終產品,而只是核心能力的實物體現和物質載體。所以,核心產品的競爭優勢是超越企業最終產品的,放大和增強核心產品的輻射能力是企業成功的獨特路徑。

回過來思考一下,你公司的核心能力是什么?我們在和用戶說產品賣點的時候,要基于自己企業的核心能力去談,否則就是“文化大革命”,膽大卻無法落地實施。一個沒有文化基因的土豪說自己賣的是優雅的生活方式,你會信嗎?

通常企業要三個圈一起考慮,即行業面分析、競爭面分析、企業面分析。當你分析一個價值計劃,卻脫離了行業,脫離了市場競爭環境,脫離了企業自己的實力、資源、錢、人、時間,這個價值就是有危險的。值得注意的還有,這三個圈里的影響因素是動態的,包括需求也是動態的,企業必須密切關注。

在這個VUCA時代,產品迭代更新的速度加快,營銷渠道多樣化,市場紅海競爭加劇,企業只有從用戶痛點出發,提供滿足最多用戶需求的差異化產品,從商業模式的源頭實現差異化,才能保證企業持續輸出創新力。

 

本文作者@關蘇哲 由(青瓜傳媒)整理發布,轉載請注明作者信息及出處!

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